掌舵一家超2000億市值上市公司，朱興明一舉一動向來是市場關(guān)注的重點。
1月29日，匯川技術(shù)董事長朱興明在蘇州又一次發(fā)表了他的年度演講。在長達(dá)3個多小時演講的過程中，他圍繞著“場景、精度和愿力”面向未來的三大核心命題。
從他角度看，場景強(qiáng)調(diào)從物理空間升維至戰(zhàn)略創(chuàng)新載體，通過空間、時間、頻域三維思維重構(gòu)或創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)新生態(tài)；精度主張回歸價值本源，以最小價值單元實現(xiàn)可度量、可追蹤的精準(zhǔn)管理，推動業(yè)務(wù)邏輯主導(dǎo)組織運(yùn)行；愿力則聚焦人的內(nèi)在驅(qū)動力，通過尊重獨立人格、激發(fā)精神共鳴，使個體與組織使命同頻共振。
過去一年，匯川交出亮眼成績單：成功分拆聯(lián)合動力上市，前三季度，匯川技術(shù)營收達(dá)316.63億元，同比增長24.67%，是歷史同期首超300億元；實現(xiàn)歸母凈利潤42.54億元，幾乎達(dá)到2024年全年水平，同比增長26.84%，再創(chuàng)新高。
面對成績，朱興明仍居安思危，他回憶道，兩年前，如果匯川的發(fā)展始終高度依賴外部環(huán)境，長期處于“看天吃飯”的狀態(tài)，那么公司的未來將難有希望。當(dāng)時，“我們只能賺認(rèn)知范圍內(nèi)的錢”這句話對他產(chǎn)生了極大的沖擊。“為什么我們現(xiàn)在增長減緩了？很可能正是因為我們的認(rèn)知邊界已經(jīng)觸及天花板。”
基于這一反思，朱興明下定決心，要不動聲色地推動一次深層次的變革，對全體員工的“操作系統(tǒng)”進(jìn)行格式化與升級。然而，人的“操作系統(tǒng)”遠(yuǎn)比電腦復(fù)雜，無法靠簡單安裝就能完成升級。為此，朱興明系統(tǒng)性地推進(jìn)了四件事：
第一，全公司范圍內(nèi)推動數(shù)字化變革。
第二，實施“爆款戰(zhàn)略”，去年9月1日發(fā)布了17款爆款。
第三，由高管牽頭制定并推行“五大目標(biāo)”，以產(chǎn)業(yè)架構(gòu)引領(lǐng)公司戰(zhàn)略方向。
第四，全面倡導(dǎo)降本提效。僅2024年就實現(xiàn)成本節(jié)約2.7億元，2025年預(yù)計再節(jié)約1.7億元。
以下為朱興明演講實錄，內(nèi)容經(jīng)整理并部分編輯：
三維思維框架理解場景創(chuàng)新
在匯川的語境中，“場景”并非僅指物理空間，而是一種面向未來的創(chuàng)新載體。其原始含義源自電影工業(yè)——如《泰坦尼克號》中那艘巨輪傾覆時所營造的震撼布景，是通過人工搭建模擬真實情境的虛擬現(xiàn)場。
而在商業(yè)與技術(shù)演進(jìn)的今天，場景被賦予了更深層的戰(zhàn)略意義：已經(jīng)客觀存在的現(xiàn)實環(huán)境稱為“現(xiàn)場”，而我們基于技術(shù)、需求或戰(zhàn)略意圖，對現(xiàn)場進(jìn)行重構(gòu)，甚至從無到有地構(gòu)建出的新空間，則稱為“場景”。這種重構(gòu)或創(chuàng)造的過程，統(tǒng)稱為“創(chuàng)新場景”。
具體而言，場景分為兩類：一類是對既有現(xiàn)場的深度改造，即“重構(gòu)型場景”；另一類是從零開始構(gòu)建此前不存在的應(yīng)用環(huán)境，即“創(chuàng)造型場景”。例如，3D打印技術(shù)原本局限于工廠、實驗室等To B領(lǐng)域，如今已進(jìn)入家庭書房，催生出個人化制造的新體驗，這正是典型的“創(chuàng)造型場景”。
在匯川內(nèi)部，數(shù)字化平臺、無線產(chǎn)品體系等也正在開辟前所未有的應(yīng)用場景，這些在過去并不存在。
未來商業(yè)競爭的核心，將越來越聚焦于是否能夠主動進(jìn)入場景、有效重構(gòu)場景、大膽創(chuàng)造場景。若企業(yè)仍停留在產(chǎn)品或技術(shù)的孤立維度，而不嵌入真實或未來的使用情境，創(chuàng)新將難以為繼。當(dāng)前，這一趨勢在To C領(lǐng)域已極為迅猛，To B領(lǐng)域亦加速跟進(jìn)。管理學(xué)界的專家普遍警示：任何企業(yè)若不能構(gòu)建或融入場景，終將被時代淘汰。
為系統(tǒng)性推動場景創(chuàng)新，我提出一種三維思維框架，空間思維、時間思維與頻域思維。這三者共同構(gòu)成理解、設(shè)計和引領(lǐng)場景的底層方法論。
從空間維度看，匯川作為產(chǎn)業(yè)鏈中的中間主體，過去聚焦于直接客戶，以“進(jìn)口替代”為突破口；隨后逐步延伸至“客戶的客戶”，關(guān)注終端應(yīng)用場景。然而，在場景時代，這仍顯不足。我們必須進(jìn)一步躍升視野：不僅看單個客戶，更要識別其所屬的行業(yè)生態(tài)——如木工機(jī)械、新能源汽車電控等；更進(jìn)一步，洞察多個行業(yè)交織形成的產(chǎn)業(yè)格局，如新能源產(chǎn)業(yè)、數(shù)字能源產(chǎn)業(yè)、3C產(chǎn)業(yè)等。
從時間維度看，我們常陷入對“趨勢”的模糊感知，缺乏結(jié)構(gòu)性的時間坐標(biāo)。真正關(guān)鍵的是周期，它是理解事物演進(jìn)的根本尺度。
全球宏觀經(jīng)濟(jì)周期，它始終遵循復(fù)蘇—繁榮—下滑—蕭條這四個階段循環(huán)。自俄烏沖突爆發(fā)后，全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)下滑，目前正處于世界經(jīng)濟(jì)周期的低谷。但我認(rèn)為中國的經(jīng)濟(jì)周期2026年開始復(fù)蘇了。所以我們必須樹立周期思維：大的全球經(jīng)濟(jì)周期是一條時間軸，中國是這條軸上的一個點，匯川更是其中之一，我們未來聚焦的各類場景，就是更小的一個點，周期思維貫穿始終。
但周期低谷中亦孕育轉(zhuǎn)機(jī)，其中最顯著的變量是AI技術(shù)革命。AI正重新激活制造業(yè)的價值邏輯，推動一批企業(yè)實現(xiàn)市值、營收與利潤的爆發(fā)式增長。面對這一“灰犀牛”事件，匯川必須摒棄被動、僥幸與路徑依賴，迅速將其轉(zhuǎn)化為確定性戰(zhàn)略。
我們應(yīng)立足自身在多行業(yè)積累的數(shù)據(jù)資產(chǎn)與系統(tǒng)架構(gòu)能力，探索成為全球AI制造業(yè)的大模型或智能體基座服務(wù)商。借鑒Palantir“數(shù)據(jù)本體論”的先進(jìn)理念，但更需建立屬于匯川的產(chǎn)業(yè)級雄心，若在這一斷層式技術(shù)變革中失位，我們將面臨被時代甩下的風(fēng)險。
此外，還需關(guān)注微觀層面的“用戶體驗旅程”周期：用戶從接觸、購買、使用到分享的全生命周期體驗，是場景設(shè)計的核心輸入。優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理必深入真實使用情境，而非依賴想象、道聽途說或網(wǎng)絡(luò)檢索。若不到現(xiàn)場沉浸體驗，便無法真正理解用戶需求的本質(zhì)。
除空間與時間外，世界還存在一個常被忽視卻至關(guān)重要的維度——頻域。“同頻共振”不僅是修辭，更是神經(jīng)科學(xué)與量子物理揭示的現(xiàn)實：人類大腦的神經(jīng)元本質(zhì)上是濾波器，只接收特定頻段的信息；量子糾纏等現(xiàn)象也暗示著超越時空的關(guān)聯(lián)機(jī)制。
在商業(yè)中，“頻域”體現(xiàn)為價值觀、使命愿景與組織機(jī)制的深層一致性。生態(tài)合作的本質(zhì)，是利益背后的精神與認(rèn)知共振。因此，無論是招聘員工、選擇供應(yīng)商，還是拓展海外市場，首要標(biāo)準(zhǔn)是“三觀一致”。但“三觀”僅是表層屋頂，需通過完整體系落地：包括人力資源策略、干部來源與構(gòu)建邏輯、核心業(yè)務(wù)流程，以及支撐整套體系的技術(shù)與組織基座。
對匯川這樣一家需整合“百家資源”的平臺型企業(yè)而言，快速識別并連接同頻伙伴至關(guān)重要；而對于頻譜根本錯位的對象，則無需強(qiáng)求，避免無效消耗。
綜上，空間思維讓我們看得更高，從客戶走向產(chǎn)業(yè)；時間思維讓我們看得更遠(yuǎn)，從當(dāng)下錨定周期；頻域思維則讓我們感知溫度，從交易走向共鳴。三者融合，方能在復(fù)雜變局中精準(zhǔn)定義、有效重構(gòu)并大膽創(chuàng)造屬于匯川的未來場景。
“戰(zhàn)略執(zhí)行最大的障礙是共識精度”
在推進(jìn)公司數(shù)字化變革的過程中，尤其是近期觀察到To B領(lǐng)域標(biāo)桿企業(yè)Palantir的崛起，我深受觸動。這進(jìn)一步堅定了我在演講中提出的第二個核心命題——“精度”。
這是一個在傳統(tǒng)管理學(xué)中尚未被充分定義的新概念。馬斯克曾說：“所有執(zhí)行的問題都是精度的問題。”他點出了關(guān)鍵，但并未言明的是：中國人尤其缺乏對“精度”的認(rèn)知與實踐，這是我基于本土管理現(xiàn)實所作的補(bǔ)充。
前不久，一位邏輯學(xué)老師為我們做培訓(xùn)時提到：“管理的本質(zhì)是賞罰。”
真正的管理，本質(zhì)上是管理價值，而非管理數(shù)值。數(shù)值只有在真實反映價值時才有意義；一旦數(shù)字脫離了價值創(chuàng)造的本源，便背離了管理的根本宗旨。完整的價值管理體系應(yīng)包含三個環(huán)節(jié)：價值創(chuàng)造、價值評估與價值分配。
其中，價值創(chuàng)造必然涉及主體（誰在創(chuàng)造）、載體（價值依附于什么）、流通鏈（價值如何傳遞），以及評估機(jī)制，最終落腳于對創(chuàng)造者的合理回報。若僅強(qiáng)調(diào)“賞罰”，則忽略了價值生成與衡量的全過程。
要實現(xiàn)以價值為核心的管理，關(guān)鍵在于回歸最小的價值單元。共識難以在部門、流程，甚至一、二級組織架構(gòu)中達(dá)成，因為這些層級往往目標(biāo)多元、權(quán)責(zé)模糊。然而，在價值創(chuàng)造的最小顆粒度，即“價值單元”上，卻有可能建立清晰、一致的“精度”。
所謂“精度”，本質(zhì)是對邊界的界定，是對關(guān)鍵要素的精準(zhǔn)識別。一些領(lǐng)先企業(yè)正是通過將管理錨定于這些基本單元，使復(fù)雜的組織運(yùn)作變得簡潔高效。
領(lǐng)導(dǎo)者固然需要化解沖突、協(xié)調(diào)矛盾，但這恰恰揭示了一個深層事實：數(shù)字不等于價值。
價值的內(nèi)涵隨戰(zhàn)略階段動態(tài)演變。例如，若當(dāng)前戰(zhàn)略重心是“快速擴(kuò)大規(guī)模”，尤其在海外市場，那么考核就應(yīng)以訂單和收入為核心。此時，規(guī)模本身就是價值；但若戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向“提升盈利能力”，那么堅持的利潤導(dǎo)向就不僅正確，而且是絕對正確的。由此可見，價值的定義必須與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和策略對齊。
未來，我們將不再由管理者自上而下地設(shè)定籠統(tǒng)的價值標(biāo)準(zhǔn)，而是將價值顯性化到每一個價值單元上。每個單元只需做好自身價值的統(tǒng)計與呈現(xiàn)。隨著數(shù)字化深入，組織將涌現(xiàn)出大量基于價值單元的看板與定義體系。這些體系的核心就是“精度”——它體現(xiàn)為可度量、可追蹤、可評價的關(guān)鍵要素指標(biāo)，絕非虛泛的概念。
當(dāng)價值創(chuàng)造的主體、價值承載的顆粒度、價值評價與分配的單元全部被顯性化，并在此基礎(chǔ)上對各項指標(biāo)的精度進(jìn)行清晰定義，底層員工才能在具體的作業(yè)面上形成對價值的真實共識，從而激發(fā)出強(qiáng)大的執(zhí)行力。而在這個過程中，一個趨勢愈發(fā)明顯：業(yè)務(wù)邏輯將始終高于管理邏輯。管理者的角色其傳統(tǒng)權(quán)力會逐步弱化；而一線業(yè)務(wù)人員因其直接貼近價值創(chuàng)造現(xiàn)場，這并非管理的退場，而是管理向價值本源的回歸。
更進(jìn)一步，“戰(zhàn)略的執(zhí)行最大的障礙是共識的精度”。各個價值單元之間要有效連接，首先必須確認(rèn)該單元本身是否具備存在價值，這個“元”該不該存在？其核心維度是什么？哪些是不可替代的物理量？這些物理量應(yīng)以何種方式衡量最為恰當(dāng)？又由什么樣的人來支撐最為有效？如果這些基本問題未能達(dá)成共識，單元之間的連接就不應(yīng)強(qiáng)行建立，否則只會制造內(nèi)耗與混亂。
愿力第一步：培養(yǎng)員工的獨立意識
“愿力”并非與生俱來，也不是一成不變的天賦，而是在一次次將“不愿意”轉(zhuǎn)化為“愿意”的過程中修煉而成的內(nèi)在驅(qū)動力。人作為價值的基本單元，同樣可以從空間、時間與頻域三個維度加以解剖；唯有如此，我們才能真正理解其愿力的生成機(jī)制，并有效激發(fā)員工從被動執(zhí)行走向主動創(chuàng)造，不斷挑戰(zhàn)自我，突破舒適區(qū)，把原本抗拒的事變成心之所向的事業(yè)。
事實上，人一生很難獲得恒久的幸福。這是一個深刻的悖論：我們總在追求意義，而恰恰是在追求意義的過程中，生命才真正有了意義。這種追求注定伴隨著艱辛，若一個人的生命中60%是痛苦、40%是幸福，那已堪稱“上等人生”。這是人類基因設(shè)計的底層邏輯：痛苦天然大于快樂，欲望永無止境，滿足永遠(yuǎn)短暫。正因如此，社會的本質(zhì)特征就是“強(qiáng)制迭代”，人唯有在持續(xù)突破與不滿足中前行，才能在追尋意義的路上找到存在的價值。
而要在這條路上走得堅定，人的內(nèi)心必須有一個可以安頓靈魂的地方。這個安頓之所不在外界，而在自己心中。人格的獨立，正是獲得那40%幸福的基礎(chǔ)。若一個人缺乏獨立人格，沒有自己的主見、思想與強(qiáng)烈的內(nèi)在愿望，終其一生都難以擺脫依附與痛苦，淪為隨波逐流的“綿羊”或討好逢迎的“哈巴狗”。因此，真正的管理不是壓制個性，而是尊重并引導(dǎo)員工成長為具有獨立人格的人。一言堂式的領(lǐng)導(dǎo)，本質(zhì)上是對愿力的最大扼殺。
激發(fā)愿力的第一步，是培養(yǎng)員工的獨立意識；一旦他擁有獨立思考的能力，便自然會尋找屬于自己的精神錨點。而激發(fā)愿力的第二步，則是讓這個內(nèi)在的精神錨點與匯川的愿景和使命形成同頻共振。只有當(dāng)個人的靈魂安放之處與組織的崇高目標(biāo)彼此呼應(yīng)，愿力才能被真正點燃，并轉(zhuǎn)化為持久的行動力。面對缺乏動力的下屬，管理者不應(yīng)急于施壓，而應(yīng)反思：是否尊重并保護(hù)了他的獨立人格？在此基礎(chǔ)上，再通過鼓勵與激勵，喚醒其內(nèi)在愿力。
面向未來，這一認(rèn)知對匯川提出了更高要求。2025年將是具有歷史轉(zhuǎn)折意義的一年：它既是中國AI發(fā)展的元年，也是國際地緣關(guān)系進(jìn)入新階段的關(guān)鍵節(jié)點。我們必須清醒認(rèn)識到，AI正在重塑一切職業(yè)角色。未來的工程師、總工、行業(yè)專家乃至秘書，都必須是“AI+”的復(fù)合體。公司更應(yīng)大膽探索在2026年將AI打造成獨立營利單元的可能性。
只要敢想，資源與授權(quán)將隨之而來。這并非選擇題，而是生存題，AI這只“灰犀牛”已近在眼前，若不主動擁抱，終將被時代淘汰。
在此背景下，個體與組織的核心能力也將發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。首先是連接力：未來競爭力不再取決于你個人有多強(qiáng)，而在于你能連接多少有能力的人。這種連接的本質(zhì)，是基于價值觀與目標(biāo)的“同頻共振”。
其次是持續(xù)學(xué)習(xí)。當(dāng)前世界正被三股巨大力量所攪動：第一是AI技術(shù)革命，它正以前所未有的速度重構(gòu)生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系；第二是第三次能源革命，其背后既有對能源安全的戰(zhàn)略考量，也有全球因AI與先進(jìn)制造崛起而對新型能源基礎(chǔ)設(shè)施的迫切需求；第三則是戰(zhàn)略博弈不確定性已滲透至供應(yīng)鏈、技術(shù)路線乃至地緣政治層面。黑天鵝事件頻發(fā)，我們甚至需要為極端情境做準(zhǔn)備，包括建立全球供應(yīng)鏈等。
（作者：林典馳）
